大眾網(wǎng)記者 孫永蓮 濰坊報道
近日，濰坊舉辦了一場盛大的“人才盛宴”，七所工信部直屬高校的160名師生來到濰坊，鏈接高端人才與高端資源，上演了一場高校人才與開放城市的雙向奔赴，再次重申人才對于城市高質(zhì)量發(fā)展的重要作用，表明了濰坊重視人才、渴求人才的堅定立場。
人是一切發(fā)展的推動力，無論歷史的創(chuàng)造、國家的興盛，還是時代的更迭、城市的進(jìn)步，最終都要通過人來完成。卓越的城市主政者必定深諳用人之道，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也必定是擅長用人的“藝術(shù)大師”。
濰坊優(yōu)秀企業(yè)眾多，人才機(jī)制也各具特色，在愛才惜才的過程中涌現(xiàn)出不少別具一格的“清流”——位于濰坊高密的豪邁集團(tuán)，就因獨特的人才培養(yǎng)模式和快樂的工作氛圍被廣大網(wǎng)友津津樂道。與當(dāng)前大環(huán)境下生活節(jié)奏快，人們普遍焦慮、內(nèi)卷的現(xiàn)狀相比，豪邁在“管人”上的清醒與灑脫，格外值得借鑒。
保持一種心態(tài)，不怕不會干事，就怕沒事可干
這家企業(yè)，員工上班很放松，管理層也很“松弛”，一身工裝樂呵呵的，看不出一點領(lǐng)導(dǎo)的架子。
這一點，與張恭運這位帶頭人有重要關(guān)系。
在創(chuàng)業(yè)之前，他在當(dāng)時的高密鍛壓機(jī)床廠干了6年半，帶頭推動廠里改制，干到了生產(chǎn)副廠長的位置。但改革深處是體制，心底醞釀多年的創(chuàng)業(yè)夢，以及一名機(jī)械生對制造業(yè)的情懷，讓他在那個現(xiàn)代企業(yè)制度春風(fēng)乍起的年代，毅然離開可以躺平的“舒適區(qū)”，走上了一條前途未卜的創(chuàng)業(yè)路。
豪邁建廠初期一輛具有特殊意義的摩托車
回憶起剛起步時的情景，張恭運表示，那時候是菜就往籃子里剜，只要跟鐵有關(guān)的活都干。不管機(jī)械、設(shè)計還是維修，會干的活也接，不會干的活也接。給客戶焊過大鐵門，做過摩托車鏈輪、拖拉機(jī)的配件、汽車上的萬向節(jié)，甚至是鞋廠的鞋底�！袝r候去給客戶修機(jī)床，連機(jī)床都沒見過，就買個說明書一邊研究一邊給人家修。
張恭運滿腦子想的是怎么讓工廠活下去。
沒有錢是最頭疼的事，除了各種攬活，張恭運每天做的最多的事情就是借錢、還錢、算計錢，足足算計了三年�！拔覀兪歉呙艿谝患腋闹频拿駹I企業(yè)，每月給銀行的利息和發(fā)的工資一樣多，還有各種稅款、水電費的支出，很壓人。銀行顧慮重重，天天盯著我們還錢，好在家里人支持，特別是我妻子，她在學(xué)校工作，把學(xué)校里的同事借了個遍，甚至保安大爺撿廢品賣的錢都借給我了�！�29年后回憶起來，張恭運還幽默地說。大爺當(dāng)時都不知道他在干啥，就把錢借給他了，比他還膽大。
豪邁老廠區(qū)
“我不害怕不會干，我怕沒事可干，越難干的越想試一下。一直到現(xiàn)在，我還是這種思維，包括我們的員工，越是遇到難題就越興奮。”張恭運說道。
1996年，豪邁接到了臨沭手扶拖拉機(jī)廠的一份柴油機(jī)配件訂單。大家如獲至寶，創(chuàng)新改善、加班加點趕制，這筆訂單讓豪邁賺到60萬元，是“求生存”階段挖到的第一桶金，用張恭運的話說：“有底氣了，不用再擔(dān)心倒閉了�！�
保持一種認(rèn)知，我與企業(yè)合作，我為自己干活
企業(yè)和員工之間的關(guān)系，到底是一種什么樣的關(guān)系。在社會上有很多種認(rèn)知，有的認(rèn)為是一種契約關(guān)系，或者說是雇傭關(guān)系，有的還說是互相利用的關(guān)系，甚至說是剝削與被剝削的關(guān)系。張恭運作為一個民營企業(yè)家，他認(rèn)為，企業(yè)和員工是合伙合作的關(guān)系。
“如果彼此認(rèn)為是互相利用，或者剝削與被剝削，或者是合同雇傭，那差異是很大的。我們公司崇尚的是合伙合作的關(guān)系，所謂合伙合作，我們有一個定義，就是自愿、平等、誠信和能夠給彼此帶來價值，滿足這四個條件才算是合伙、合作，缺一不可。”
這一點，豪邁的思想相當(dāng)超前。張恭運認(rèn)為，人們出來工作賺錢是首要的目的，但在賺錢之外，也更應(yīng)該注重人生價值的體現(xiàn)。越有成就感、參與感的工作越能激發(fā)員工的干勁，企業(yè)也跟著受益。
那如何提升員工的參與感呢？豪邁推行的是“合伙合作”的理念，倡導(dǎo)建設(shè)三個共同體：利益共同體、事業(yè)共同體、精神共同體，把企業(yè)和員工用各種無形的鏈條鏈接在一起，就會有更多的員工為企業(yè)發(fā)展操心。
在利益共同體建設(shè)上，豪邁推行股權(quán)激勵制，吸納優(yōu)秀骨干員工入股，如今全公司持股人數(shù)超過了5000人。企業(yè)不再是老板一個人的，而是變成了大家共有的，誰會不為自己的產(chǎn)業(yè)賣力拼搏呢？
在事業(yè)共同體建設(shè)上，豪邁一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)不只是發(fā)工資的地方，更應(yīng)該成為員工實現(xiàn)個人價值的平臺，必須給予員工充分的關(guān)懷和尊重，匯聚一群志同道合的人，干好一份共同喜歡的事業(yè)。
如何尊重和關(guān)懷員工呢？豪邁有個“電褥子事件”，有一年，隨著天氣日漸變冷，一位師傅提醒廠里應(yīng)該給大家買電褥子了，不料遭到一名副廠長的嘲諷。這件事被張恭運知道后無法接受。他認(rèn)為，企業(yè)的員工都是平等的，無權(quán)傷害員工自尊，這種諷刺、挖苦員工的行為不僅傷害員工的感情，也違背了企業(yè)創(chuàng)辦之初的初衷，經(jīng)反復(fù)思考，免去了這名副廠長的職務(wù)。
因為一句嘲諷罷免一位副廠長，在外人看來未免有點小題大做，但這就是張恭運的態(tài)度，也是他給全廠風(fēng)氣立標(biāo)桿。
在精神共同體建設(shè)上，豪邁一直倡導(dǎo)“價值觀統(tǒng)一和游戲規(guī)則制定”。精神共同體就是企業(yè)內(nèi)部共同的價值觀，在張恭運看來，價值觀的沖突是一切矛盾的根源。所以他認(rèn)為是管理者必須要下功夫做好的兩項工作。要通過價值觀統(tǒng)一實現(xiàn)利出一孔，要通過游戲規(guī)則的制定讓價值觀落地和固化。
這里有個“燒雞”的故事，公司成立初期，一員工買14元的燒雞多報了3元，事發(fā)后張恭運果斷將其辭退，對此張恭運的解釋是：“3塊錢不多，但這意味著欺騙、盜竊和背叛。從做人的性質(zhì)上講，跟這樣的人就沒有合伙合作的空間�！�
當(dāng)被問及合伙合作的意識根源在哪里時，張恭運脫口而出的是：己所不欲，勿施于人�！叭绻沂莻�打工的，我希望和對方是一種什么關(guān)系，是雇傭的工人呢，還是對方的合作人？那對于企業(yè)來說，憑什么要別人掏心掏肺地干活呢？如果這只是我個人的產(chǎn)業(yè)，就只有我自己操心，如果這是我們共同的產(chǎn)業(yè)，就會有一群人來幫我操心�！�
不得不說，在合伙合作這項理念上，豪邁的思想是非常超前的。
保持一種信心，改善即是創(chuàng)新，創(chuàng)新創(chuàng)造財富
與眾多企業(yè)一樣，豪邁崇尚創(chuàng)新、依靠創(chuàng)新；與眾多企業(yè)不一樣，豪邁的創(chuàng)新沒有門檻，任何崗位的任何人哪怕是改一顆釘子、換一個螺絲，只要有所改善，讓工作更順暢、讓成本更低、讓客戶更滿意，那就是創(chuàng)新。
“對豪邁而言，創(chuàng)新首先是為了生存，為了競爭，為了更好地活下去。創(chuàng)新并非一個多么高大上的事情�！睆埞н\這個思想讓原本高大上的“創(chuàng)新”變得更加樸實、接地氣。
這種樸素的創(chuàng)新模式離不開豪邁的成長經(jīng)歷，當(dāng)年豪邁接到臨沭拖拉機(jī)廠的訂單時，為了盡快保質(zhì)保量完成，本著“多做一件就多掙一件錢”的原則，工人們在加工時會對機(jī)器和工序上的一些不合理之處進(jìn)行調(diào)整，你改一處我改一處，改得多了效率就提升一大截。
再就是受現(xiàn)實的限制，豪邁的“出身”并不高，成立之初的34名員工里，只有張恭運一人是科班出身，剩下的五六名高中生就算是廠里的“高學(xué)歷”，再加上地處鄉(xiāng)鎮(zhèn)，人才技術(shù)條件十分有限，要想有所改善唯有依靠員工。
“我一直覺得，中國人的吃苦耐勞是刻在骨子里的。但是干企業(yè)只靠吃苦耐勞是不夠的，要靠創(chuàng)新。創(chuàng)新不必是顛覆式的變革，把效率提升了是創(chuàng)新，把質(zhì)量改善了是創(chuàng)新，把成本降下來是創(chuàng)新，把復(fù)雜變簡單了更是創(chuàng)新……只要今天改、明天改，你改我改大家都改——日積月累，就會積少成多、量變質(zhì)變�！睆埞н\告訴記者。
在豪邁，“改善即是創(chuàng)新，人人皆可創(chuàng)新”，其結(jié)果是處處都有創(chuàng)新。
比如，鉗修車間的張光亮，對自己坐的凳子不滿意，就利用下腳料制作了100個鉗工專用工作小轉(zhuǎn)凳。再比如，拉架子車的老師傅，發(fā)現(xiàn)廠區(qū)地面上經(jīng)常有鐵屑，容易扎傷輪胎，就在架子車上加裝了“磁鐵掃帚”，架子車經(jīng)過時鐵屑就會被吸起來……
在豪邁的企業(yè)文化里，創(chuàng)新與學(xué)歷、年齡等因素關(guān)系不大。員工在某個崗位上工作久了，就是對本崗位最熟悉、最關(guān)心、最有發(fā)言權(quán)的人。開發(fā)出員工創(chuàng)新改善的智慧，就是企業(yè)最大的寶藏。
同時，豪邁對創(chuàng)新失敗的寬容度也人性化滿滿。要求任何人都不允許對創(chuàng)新失敗者冷嘲熱諷、打擊挖苦——這比表揚獎勵還重要。相反，創(chuàng)新者周圍的領(lǐng)導(dǎo)和同事們，應(yīng)及時給予安慰和鼓勵。因為，創(chuàng)新失敗的代價是可以分階段來控制的。即便失敗，也不會一無所獲；而一旦成功，所產(chǎn)生的收益卻難以估量。
所以，要保護(hù)好創(chuàng)新者的熱情，只要他出了創(chuàng)意，失敗了不擔(dān)責(zé)、不受打擊，成功了有獎賞、有贊美，久而久之，任何人都會喜歡上創(chuàng)新。
保持一種精神，員工的熱情是企業(yè)最好的風(fēng)水
5月的一天，濰坊某企業(yè)職員趙先生去高密辦理業(yè)務(wù)，洗車時發(fā)現(xiàn)不會用自助洗車機(jī)，旁邊一位洗車的先生見后用自己的卡幫趙先生刷卡洗了車，卻無論如何不接受趙先生的轉(zhuǎn)賬。
趙先生十分感激，雙方互加微信后趙先生發(fā)現(xiàn)對方是豪邁集團(tuán)的員工。“非常善良有修養(yǎng)，一看就是那種積極向上的精氣神，非常感染人。”趙先生告訴記者。
記者在豪邁集團(tuán)采訪時，也能感受到豪邁員工身上那種撲面而來的“松弛感”，放松且真誠，自信且大方，發(fā)自內(nèi)心的幸福感騙不了人。
這與豪邁對人性的精準(zhǔn)把控息息相關(guān)。張恭運始終認(rèn)為，豪邁從34人的瀕臨倒閉的廠房起家，一路走到今天，靠的不是某項技術(shù)、能人、產(chǎn)品、客戶，也不是某項政策、特殊資源，而是人。
“我們是純粹的制造業(yè)，涉及很多領(lǐng)域，能把企業(yè)干得風(fēng)生水起，從鄉(xiāng)鎮(zhèn)走到縣城，從初級走到高級，大部分都干成了，靠的就是人�！睆埞н\堅信：員工的熱情是企業(yè)最好的風(fēng)水，讓員工快樂地工作，絕不是一句空話。
在豪邁的車間里有一排創(chuàng)新改善提案看板，上面密密麻麻地貼滿了來自各個崗位員工的建議，“處理夾裝配難，易磕碰”“工具太多，工具車放不下”“空氣瓶刨環(huán)縫工序的操作人員蹲在地上手工操作，勞動強(qiáng)度大，效率不高”……各種建議五花八門，看似普通卻真實地反映了實際存在的問題。
這些建議會被一一研究后進(jìn)行處理，或完善或改進(jìn)。員工內(nèi)部能解決的就內(nèi)部解決，不能解決的就交給研發(fā)部門。無論用什么辦法，把一切小問題“扼殺在搖籃里”。如果由此產(chǎn)生了新的創(chuàng)新，獎勵歸建議提出者所有。
豪邁不僅在工作上營造和諧氛圍，還自己建設(shè)幼兒園、小學(xué)、初中、職校、高中，建設(shè)超市、醫(yī)院、俱樂部和員工住宅，從生活上減輕員工的后顧之憂。
豪邁的這種企業(yè)文化，讓員工不僅在工作中舒心，在生活中也省心。 正如豪邁股東、全國人大代表王欽峰所說：“我的股份和工資給我足夠的安全感，企業(yè)的制度給我足夠的發(fā)揮空間，進(jìn)步有獎勵，失敗有鼓勵，同事之間關(guān)系簡單、尊重滿滿，根本不需要想太多、顧慮太多，只需要考慮怎么干好工作就可以了�！�
由此看來，豪邁人的樂觀、陽光也就說得通了。
務(wù)實、創(chuàng)新、尊重、人性，看似普通的幾個詞，沒有高大上，也不高精尖，但就是豪邁制勝的法寶�；蛟S道理大家都懂，口號一直在喊，但真正能打開格局去做就很難，因為從“趨利避害”的人性來講，這確實很難。
我們還是希望，濰坊能有更多像豪邁一樣的企業(yè)成長起來，不僅在產(chǎn)業(yè)上熠熠閃光，更能在社會生活中給人帶來希望。
